{"id":10987,"date":"2019-01-22T10:17:15","date_gmt":"2019-01-22T09:17:15","guid":{"rendered":"https:\/\/php8.plastv.de\/?p=10987"},"modified":"2019-01-22T10:17:15","modified_gmt":"2019-01-22T09:17:15","slug":"bei-industrie-4-0-noch-luft-nach-oben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/plas.tv\/?p=10987","title":{"rendered":"Bei Industrie 4.0 noch Luft nach oben"},"content":{"rendered":"<p><strong>Disruption Driver oder Talent Champion\u00a0\u2013 welcher F\u00fchrungstyp hat Erfolg?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Unternehmen sehen sich f\u00fcr die Herausforderungen von Industrie 4.0 nur bedingt gut aufgestellt.<\/li>\n<li>Soziale Fragen spielen ebenso eine zentrale Rolle wie technische und strategische Herausforderungen.<\/li>\n<li>Deloitte identifiziert vier Rollenmodelle f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die aufgrund ihrer Eigenschaften und Kompetenzen den Wandel erfolgreich bew\u00e4ltigen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die vierte industrielle Revolution verlangt vor allem den Akteuren in den F\u00fchrungsetagen der Unternehmen vieles ab. Sie m\u00fcssen sich auf neue Technologien und Rahmenbedingungen, m\u00f6gliche Disruptionen sowie einen immer sch\u00e4rfer werdenden Kampf um Talente mit geeigneten Skills einstellen. Mehr noch: Sie m\u00fcssen Strategien f\u00fcr Szenarien entwickeln, die heute teilweise noch gar nicht absehbar sind. Wie sind F\u00fchrungskr\u00e4fte darauf vorbereitet? Im Deloitte-Report \u201eSuccess Personified in the Fourth Industrial Revolution\u201d wurden weltweit \u00fcber 2.000 F\u00fchrungskr\u00e4fte auf C-Level zu den Chancen und Herausforderungen von Industrie 4.0 befragt.<\/p>\n<p>\u201eDie F\u00fchrungskr\u00e4fte haben mittlerweile ein tiefgehendes Verst\u00e4ndnis von den Herausforderungen von Industrie 4.0 gewonnen und beginnen, den Wandel, der damit einhergeht, mehr oder minder konsequent zu gestalten\u201c, erkl\u00e4rt Prof. Dr. Martin Plendl, CEO von Deloitte. \u201eGleichzeitig zeigt die diesj\u00e4hrige Untersuchung, dass es noch erhebliches Optimierungspotenzial gibt.\u201c<\/p>\n<p>Der Report weist insbesondere auf vier Herausforderungen hin: die hohe Erwartung an den gesellschaftlichen Nutzen, die Entwicklung strategierelevanter Entscheidungsprozesse, die Zur\u00fcckhaltung beim Einsatz neuer Technologien sowie den Kampf um Talente. Zugleich zeigt die Befragung, dass F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten mit bestimmten Merkmalen mit diesen Herausforderungen besser umzugehen wissen als andere. Diese Eigenschaften werden in der Studie in vier Personas eingeteilt: <em>Social Supers<\/em>, <em>Data-driven Decisives<\/em>, <em>Disruption Drivers<\/em> und <em>Talent Champions<\/em>.<\/p>\n<p><strong>Social Supers: der Gesellschaft n\u00fctzen\u00a0\u2013 weil die Kunden es erwarten <\/strong><\/p>\n<p>Auf die Frage nach den wichtigsten Faktoren zur Bewertung der j\u00e4hrlichen Performance ihrer Unternehmen nannten 34 Prozent der weltweit befragten CXOs an erster Stelle \u201egesellschaftliche Auswirkungen\u201c\u00a0\u2013 jeweils nur 17 Prozent klassische Faktoren wie \u201efinanzielle Performance\u201c oder \u201eMitarbeiterzufriedenheit\u201c. Zudem gaben 73 Prozent an, im Vorjahr Produkte oder Services mit dem Ziel eines positiven Effekts f\u00fcr die Gesellschaft oder Umwelt entwickelt zu haben. Der soziale Faktor spielt somit eine gro\u00dfe Rolle\u00a0\u2013 in Deutschland mit 45 Prozent noch st\u00e4rker als international mit 34 Prozent. Ausschlaggebend f\u00fcr diese Entwicklung sind vor allem die Kunden- und Mitarbeitererwartungen, die Unternehmenskultur sowie ein konkreter Wettbewerbsdruck.<\/p>\n<p>F\u00fchrungskr\u00e4fte, die es schaffen, soziale Verantwortung umzusetzen und zugleich profitabel zu machen, bezeichnet der Report als <em>Social Supers<\/em>.<\/p>\n<p><strong>Data-driven Decisives: strategierelevante Entscheidungsprozesse ausbauf\u00e4hig<\/strong><\/p>\n<p>Um das Potenzial von Industrie 4.0 zu nutzen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte bereit und in der Lage sein, Innovationen zu entwickeln und neue Business Opportunities zu erschlie\u00dfen. Die entsprechenden Entscheidungsprozesse sind allerdings h\u00e4ufig noch unzureichend definiert und etabliert. In Deutschland ist die Zahl derer, die \u00fcber solche Prozesse bereits verf\u00fcgen, noch kleiner (17%) als international (29%). Zudem werden in Deutschland mehr Stakeholder in die Entscheidungsfindung einbezogen (23% vs. 20%), aber weniger Daten analysiert (12% vs. 17%). Ein grenz\u00fcbergreifend wichtiges Element ist die \u00dcberwindung des Silo-Denkens: Bei rund 60 Prozent s\u00e4mtlicher Studienteilnehmer konzentriert sich das Know-how immer noch auf wenige, oft separat agierende Kompetenztr\u00e4ger.<\/p>\n<p>Unternehmenslenker, die einen systematisch-analytischen Ansatz zur Entscheidungsfindung nutzen, werden als <em>Data-driven Decisives<\/em> bezeichnet. Mit ihrer Vorgehensweise sind sie profitabler als der Durchschnitt: 46 Prozent der von <em>Data-driven Decisives<\/em> gef\u00fchrten Unternehmen erzielten im vergangenen Jahr ein Umsatzwachstum von 5 Prozent oder mehr\u00a0\u2013 das schaffte nur ein Viertel der anderen Unternehmen.<\/p>\n<p><strong>Disruption Drivers: neue Technologien nur zaghaft eingesetzt<\/strong><\/p>\n<p>Industrie 4.0 klingt nach revolution\u00e4ren neuen Technologien, doch die Mehrheit setzt\u00a0\u2013 wie im Vorjahr\u00a0\u2013 eher auf den Ausbau existierender L\u00f6sungen. In der Studie sagten doppelt so viele F\u00fchrungskr\u00e4fte, dass sie eher in Industrie-4.0-Technologien investieren, um sich vor Disruption zu sch\u00fctzen, als mit dem Ziel, in ihren M\u00e4rkten selbst zu Disruptoren zu werden (67 gegen\u00fcber 33 Prozent). Intensiv diskutiert werden indes die ethischen Implikationen neuer Technologien, an Ergebnissen und Konsequenzen mangelt es vielerorts noch. In Deutschland spielt die Frage, ob Wettbewerber neue Technologien unfair einsetzen k\u00f6nnten, eine geringere Rolle als international (14% vs. 25%) \u2013 \u00fcber entsprechende Policies verf\u00fcgen auf beiden Ebenen nur 11 bzw. 12 Prozent.<\/p>\n<p>Die <em>Disruption Drivers<\/em> investieren in neue Technologien und erweitern damit bewusst ihr Gesch\u00e4ftsfeld, sehen besonders optimistisch in die Zukunft und erzielen bereits erste Erfolge mit diesem Ansatz.<\/p>\n<p><strong>Talent Champions: \u201esoft\u201c oder \u201ehard\u201c Skills?<\/strong><\/p>\n<p>Entscheidend an Bedeutung zugelegt hat das Thema Talente: Zahlreichen Unternehmen ist klar geworden, dass ihre bisherigen Bem\u00fchungen um Nachwuchsgewinnung nicht gen\u00fcgen und die Herausforderung gr\u00f6\u00dfer ist als gedacht. Auch \u00fcber die ben\u00f6tigten Qualifikationen herrscht vielerorts Unklarheit\u00a0\u2013 international noch mehr als in Deutschland (37% vs. 32%). Zwei Drittel der F\u00fchrungskr\u00e4fte bevorzugen technische, ein Drittel sogenannte Soft Skills. In der umworbenen Zielgruppe hingegen werden die \u201eweichen\u201c Qualifikationen f\u00fcr wichtiger gehalten. Weitgehende Einigkeit herrscht aber bei deutschen und internationalen Teilnehmern (58% bzw. 55%) dar\u00fcber, dass die heutigen F\u00e4higkeiten definitiv nicht diejenigen sind, die morgen ben\u00f6tigt werden.<br \/>\nDie <em>Talent Champions<\/em> schlie\u00dflich kennen die Herausforderungen von morgen und sind personalseitig darauf vorbereitet\u00a0\u2013 auch und vor allem durch entsprechende Weiterbildungsprogramme.<\/p>\n<p>\u201eBei der letztj\u00e4hrigen Befragung wussten viele noch nicht, was auf sie zukommen w\u00fcrde, zeigten sich aber grunds\u00e4tzlich optimistisch. Heute ist die Unsicherheit vielfach der Gewissheit gewichen, dass der aktuelle Vorbereitungsgrad bei Weitem nicht ausreichen wird. Bemerkenswert ist, dass sozialen Fragen ein solches Gewicht beigemessen wird\u00a0\u2013 in Deutschland noch mehr als anderswo\u201c, res\u00fcmiert Thomas D\u00f6bler, Partner und Leiter Manufacturing bei Deloitte.<\/p>\n<p>Quelle: Deloitte<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die vierte industrielle Revolution verlangt vor allem den Akteuren in den F\u00fchrungsetagen der Unternehmen vieles ab. 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